Как платить сотрудникам? Продолжение

Автор: admin | Рубрика: Статьи

Грейдирование

Такой вид оплаты труда подразумевает относительно постоянную заработную плату, установленную работодателем (оклад) в соответствии с занимаемой должностью. Наиболее популярен он был в советские времена, но и сейчас применяется достаточно широко. Перед определением заработной платы проводится грейдирование, основанное на определении факторов ценности сотрудника (его должности) и его оценке в условных единицах (баллах). Чем больше балов – тем «дороже» должность. В последнее время оценка производится не сколько должности, сколько ценности самого работника, что я считаю более правильным и объективным.

Далее изучается рынок труда в регионе и на основании полученных данных  выводится размер оклада. Использование метода грейдирования подразумевает регулярную (обычно раз в год) переоценку компетенции сотрудника, что дает ему возможность развиваться, повышать квалификацию и, следовательно, увеличивать уровень оплаты своего труда на следующий период.  Как я уже говорил выше, грейдирование не подразумевает ежемесячного премирования или всевозможных надбавок (конечно, надбавок за различные «авралы» и «ночные» это не касается), но взамен ему может использоваться так называемое «премирование по итогам года» (многие, наверное, помнят «тринадцатую зарплату», размер которой зависит от итогов года по всему предприятию).

Преимущества системы. Самое явное – простота расчетов оклада персонала и минимальные на них затраты. Никаких проблем типа постоянного вычисления размеров премий, надбавок, доплат. Отдел ТиЗ сокращается до минимума (я видел отделы среднего размера компаний, состоящие из одного человека!). Далее – понятность и наглядность оплаты для всех сотрудников. Они отчетливо понимают как можно получать больше (профессиональный и карьерный рост) и почему их работа на данный момент оплачивается именно так.  Тем не менее, грейдирование не подразумевает совсем ничегонеделание. Хотя бы раз в год необходимо производить переоценку компетенции сотрудников и делать это нужно на совесть, поскольку на протяжении всего последующего периода системе предстоит эффективно работать на основании ваших расчетов.

Интересный, на мой взгляд, подход к оценке сотрудников использует General Electric. Ее руководитель Джек Уэлч во время оценки сотрудников делит последних на 3 категории:

• «Первоклассный игрок». Отличный специалист, выдающийся работник, постоянно добивающийся высоких результатов и требующий от остальных того же. Так сказать, «капитал компании».
• «Сильный игрок». Хороший специалист в своей области с нормальными результатами. У него есть потенциал, но потенциал этот надо развить. Этим работником надо руководить.
• «Игрок третьего класса». Посредственный работник или начальник, нерезультативный, но оправдание этому всегда находит, самое время с ним распрощаться.

Что ждет работника «третьего сорта», в принципе, понятно – увольнение. Но фишка в том, что  Уэлч относит к третьей категории аж 10% работников, которые увольняются при первом же «пересмотре дела». Не знаю как там на Гаити, но как по мне, 10% – перебор. Либо у руководителей завышены требования к работникам, либо они не умеют толком руководить и мотивировать. Это что, в стране 10% специалистов  – дауны? Ну вышибу я из сотни работников десяток, кто работать-то будет? Эти плохие, но хоть в курсе что и как, а набрать новичков, а обучить, а работа стоит и ждет. Но это дело вкуса, нравится вышибать работников пачками – хозяин-барин. Может у них в отделе кадров кто-то из тех 10% или работает сдельно.

При нестабильной экономике зарплата по системе грейдирования может мгновенно превратиться в сдачу

Недостатки. Несмотря на все преимущества, система не особо мотивирует работников. Поскольку расчет эффективности работника производится раз в год, не каждый будет этот год неустанно трудиться над повышением отдачи – оклад все равно стандартный. Еще один момент: если работник решил в ближайшее время «рвать когти», то работать он вообще не будет (или будет работать кое-как). Зачем? В настоящее время меня защищает закон, зарплату пересмотрят чрез пол года, а к тому времени я «свалю».  Поэтому при грейдировании проблема «балласта» стоит особенно остро.

Плохо работает подобная система оплаты и при нестабильной экономике. Допустим, в связи с инфляцией резко повысился уровень оплаты определенных специалистов. Необходимо срочно пересмотреть размеры зарплат, чтобы ценные сотрудники попросту не разбежались, но сама система этого не предусматривает. Ведь по условиям грейдирования ценность сотрудника для компании не возросла, значит и говорить об изменении зарплаты нечего. А если начать пересмотр окладов для отдельной должности каждую неделю, исчезает прозрачность и все предыдущие (да и текущие) усилия и затраты по составлению факторно-балльной оценке расходуются впустую.

Окончание следует.