29
Ноя

Пять глаголов стратегии мотивирования

Автор: admin | Рубрика: Статьи о мотивации

Если отбросить все словесные выкрутасы, то главный вопрос любого управленческого корпуса будет звучать примерно так: “Что сделать, чтобы довести персонал до такого состояния, когда он будет делать то, что делать не хочет”? Ответ, как и вопрос, очевиден: “Мотивируя, используя те или иные комбинации, старые как мир”. Точно такими методами мы все всегда пользовались и пользуемся, к примеру, в воспитании детей, дрессировке животных и, конечно же, в руководстве. Методы эти сводятся к элементарной фразе: “Делай так, получишь это”.

Давным-давно на предприятиях и компаниях отработан целый язык мотивирования со своими правилами и частями речи. Обратим внимание на глаголы этого языка, основными из которых являются:

  • Угрожать
  • Подкупать
  • Хвалить
  • Карать
  • Вознаграждать

Ниже я хочу рассмотреть три основные стратегии, собранные именно из этих пяти глаголов-кирпичиков.

Стратегия “принуждения”
При такой стратегии классический руководитель – “закручиватель гаек”. “Делай так, иначе пожалеешь!”. Даже в позитивном варианте его слова звучат скорее угрозой: “Нужно делать так и все будут довольны!”. Здесь, прежде всего, используются такие технологии мотивирования, как угроза и наказание. Сюда относится, например, и “мотивирующее сдерживание” (никогда не знал, что бы это могло значить). Такой руководитель мирится с реакцией подчиненных, – досадой и боязнью, – пока получает точно запланированный продукт труда. Наблюдаемый страх расценивается как признак стабильности.

Важна установка работника, его мысли и чувства руководителя не интересуют, так как они не играют никакой роли в “машинном производстве”. Действенность стратегии принуждения зависит от того, имеются ли в распоряжении руководителя санкции, которые настолько значимы для работника, что он предпочитает демонстрировать ожидаемое от него поведение. Конечно же, в этих условиях работник пытается работать как можно меньше, избегая принуждения и при случае “убегая”. Устанавливается визуальный контроль и система, предотвращающая бегство. Стратегия принуждения, отнюдь не новая, сталкивается с определенными проблемами, когда:

  • бегству невозможно помешать договорами, законами, исключением альтернатив
  • то, что производится, невозможно соотнести с работой конкретного человека.

Если у человека есть альтернативный выход, система запугивания не сработает

Едва ли можно измерить трудовой вклад инженера, обеспечивающего качество продукции, который, благодаря тому, что может предвидеть, предотвращает возможные ошибки. Точно так же и результат труда кадровой службы. Как может конечный контроль установить, кто из 20 рабочих, производивших кинескоп, сделал его непригодным из-за неосторожного движения? Прежде всего потому, что система контроля едва ли могла при разумных затратах стать совершеннее, была разработана вторая стратегия: “Сегодня надо мотивировать людей. Одними окриками делу не поможешь”.

Стратегия “заманивания”
Здесь тоже преобладает “закручивание гаек”, но делается это совершенно другим методом  – с помощью поощрения и премий. Начальник, ведущий такую политику обычно “белый” и “пушистый”: “Сделаете так, и жалеть не придется!”, “Чтобы самому себе не навредить, надо делать так!”. Преобладающими средствами мотивирования являются косвенное вознаграждение и косвенное наказание, но самостоятельно регулирующиеся, т. е. с помощью системы, функционирующей только по инициативе работника: если работник прилагает усилия, он автоматически получает заранее предусмотренное вознаграждение; если он остается пассивным, вознаграждения не будет.

В качестве вознаграждения в этой системе (как “приманка”) используется некоторый процент от доходов. Он декларируется как “переменная часть” (заработной платы) или “бонус” и как бы “возмещается” только при достижении результатов. При напряжении выше нормы возможна даже реальная прибавка к доходам. Так же как и в стратегии принуждения, внутренняя установка работника здесь не имеет значения. Но с точки зрения управленческих кадров большое преимущество состоит в том, что система регулируется самостоятельно: работник в значительной мере может сам определять собственный трудовой вклад и несет ответственность за последствия, как в хорошем, так и в плохом смысле. Поэтому система сталкивается с трудностями, когда:

  • не все работники одинаково реагируют на одни и те же стандартные стимулы;
  • систему поощрений можно отменить, изменить и даже обойти;
  • возникает вынужденная и, увы, неизбежная (пусть даже видимая) несправедливость, вызывающая неудовольствие работников.

Ну и в последнее время все больше видов производства не может связать количественный (не качественный!) результат работы с конкретным работником. Именно по этой причине появилась еще одна стратегия – стратегия соблазнения, о которой чуть позже.

Продолжение следует.

Оставьте свой отзыв