30
Март

Самосбываемый синдром неуспеваемости. Часть IV

Автор: admin | Рубрика: Статьи о мотивации

2. Задача вторая – определить проблему. Причем определить вместе. Что идет не так, почему. Выслушайте точку зрения подчиненного на состояние дел, озвучьте свою, давая возможность человеку защищаться. Возможно, он не прав, а возможно, что не понимаете чего-то как раз вы – вы ведь тоже можете ошибаться. Здесь важно не найти «виновного», а просто понять, что идет не так. Совершенно бестолковый работник – редкость и не меньшая редкость – откровенные саботажники. Четко определитесь – вот тут и тут не так и не то. При этом, ясное дело, вы должны придти к полному соглашению.

3. А теперь, когда проблема выявлена, можно подумать, как ее решить. Что сорвало поставки в прошлом месяце? Неодолимая сила? Нехватка времени? Просчет? Почему эти самые поставки (к примеру) срываются регулярно? Возможно работник не может спланировать свое время или не считает эту работу настолько важной, чтобы обязательно ее выполнить. Очень может быть, что интересы ваши (предприятия) и интересы работника не пересекаются и это нужно устранять. Если человек недостаточно самоуверен или просто мало коммуникабелен, он может теряться в любой нештатной или штатной, но напряженной обстановке.

Возможно напротив, он понимает значимость работы и боится ее испортить, что, в конце концов, и именно поэтому и получается. Ваш работник должен четко понимать, что горшки обжигают не боги и это его работа, с которой он, безусловно, справится. Сам ли, с вашей помощью или с помощью коллег, но справится однозначно. Спросите прямо – не слишком ли вы на человека давите, не делаете ли вы перебора со своим контролем и вниманием? Ясное дело, вы хотите как лучше, но у каждого человека свои тараканы и выяснить какие они у конкретного работника нужно обязательно.

Может вы затюкали подчиненного значимостью его работы, и он теперь не уверен в своей компетенции?

Это очень важный момент – выяснить, как ваше собственное поведение влияет на успеваемость работника.  Возможно, подчиненный неправильно понимает ваши намерения и поведение. К примеру, вам срочно понадобился отчет и вы его с соответствующей категоричностью затребовали. Отчет не прибыл. Причина? Работник лодырь, некомпетентен или саботажник? Ведь это совершенно разные вещи. Что, если он подумал примерно так: «И тут достал – в жизнь не просил письменный отчет, да еще и к пятому числу. Да пошел ты!». Откуда ж ему знать, что у вас форс-мажор?

4. Ну и если выявлены симптомы и поставлен диагноз, то можно поговорить и о лечении. Отношения выяснены, цели и задачи каждого из вас ясны. Теперь осталось решить, как и с какой установкой жить дальше. Договоритесь что и как вы будете контролировать, за чем вы будете следить только по конечному результату или отчету. Ясное дело, что полностью от подчиненного вы не «отстанете». Работник это понимает, то во-первых, он не должен считать, что вы со своим контролем «хватаете через край».

Во-вторых, гораздо легче осознавать, что этот контроль – обязанность начальника, а не его прихоть или придирки и, в-третьих, нужно дать человеку понять, что даже если контроль будет достаточно жестким, то это временное явление. Встанет все на свое место – соответственно отпадет необходимость в таком контроле. С временным жестким контролем может смириться даже инициативный и «свободолюбивый», если хотите, работник. С постоянным – редко.

5. И в завершение беседы договоритесь впредь общаться открыто. Вы не волк, подчиненный не овца. Будут вопросы – порешаем. Появятся проблемы – прорвемся. У подчиненного должно быть желание идти к вам с вопросом, а не решать его «втихаря», дабы не получить в лоб и не прослыть «тупым» и «некомпитентным». Вы начальник, а значит к вам можно с любой проблемой – все они касаются в первую очередь вас и они ваши. Пусть они будут мелкими и их можно решить и без вас. Придет время – решат и без вас, но сейчас, когда только-только началось лечение «синдрома неуспеваемости», с больным придется повозиться. Надеюсь, вы меня понимаете, доктор?

Прочитав все это кое-кто скажет: «О, как все запущено. Я, начальник, должен еще и хвосты подчиненным заносить, разбираться, что там у них в голове. Мое дело командовать, их – выполнять». Увы, господин начальник, не командовать, а руководить. Если вы хотите чего-то добиться, то надо именно руководить. Командиров в нашей жизни и без вас хватает, а вот руководителей, увы, мало.

Оставьте свой отзыв