14
Фев

Самосбываемый синдром неуспеваемости

Автор: admin | Рубрика: Статьи о мотивации

С ситуацией, которая озвучивается такой сложной фразой, очень многие руководители сталкиваются регулярно, но им даже в голову не приходит, что большинство проблем с сотрудниками вызваны именно их, начальника действиями. Причем действия эти зачастую производятся с самыми благими намерениями.

Для начала быстренько разберемся с самосбывающимся синдромом в общем. Вспомним старую притчу. Приснилось мужику, что сосед украл у него хомут. Проснулся, глядь на стену – нет хомута. Вышел на улицу, увидел соседа. Хитрый сосед идет: смотрит как вор, улыбается как вор, заговорил как вор. Вернулся мужик в дом, посмотрел на другую стену – вот он, хомут. Выглянул в окно – обычный сосед идет: улыбается как всегда, смотрит весело, рукой по-дружески машет.

К чему такая притча?   Как раз она то и описывает одну половину проблемы. Предположим, сложилась следующая  ситуация. Работник по какой-либо причине не справился с задачей. Не важно с какой – срыв сроков поставки, потеря клиента и т.п. И руководителю начинает казаться, что подчиненный «не тянет». Если отношения между ними тяжелые, то дело совсем дрянь, если же нормальные, то первая реакция начальника – помочь. Вторая, вполне логичная, – проконтролировать. Вот тут и начинается вторая часть проблемы. Собственно сам синдром самосбываемости. Подчиненный начинает себя вести именно так,  как и ожидалось, но не хотелось: рассеян, неинициативен, срывает работу и чем дальше, тем хуже!

Усиливается контроль, даются советы, требуются отчеты, все решения и действия подчиненного теперь производятся по предварительному согласованию. Что снова происходит с работником? В первую очередь он начинает чувствовать (пока только чувствовать), что начальник сомневается в его профессионализме. Ему не доверяют. Вместо того, чтобы не задумываясь использовать свой опыт и знания, человек начинает колебаться, перепроверять. Он уже не уверен, что может работать «по наитию», что он спец,  ведь результаты говорят сами за себя – он перестал справляться. Дальше – хуже. Новый просчет – еще более пристальное внимание. Беседы, пусть с самыми лучшими намерениями, разносы, контроль. Новый виток сомнений, беспомощность.

Такую ситуацию мы понимаем, а аналогичную с работниками – не всегда

В конце концов, работник совершенно теряет веру, если не в себя (это едва ли – он знает, чего стоит и что умеет),  то в свое предназначение для конкретного предприятия. Инициатива пропадает (Зачем? Все равно начальнику не угодишь), работник понимает, что от него не ждут ничего полезного – за что ни возьмись, скажут «неправильно». Итак, «мечта» осуществилась: вам показалось что у вас паршивый работник – он таким быстренько стал. В лучшем случае будете потихоньку скрипеть в тандеме, в худшем вы просто расстанетесь – у одного из вас не выдержат нервы. Либо у полностью деморализованного подчиненного, либо у разуверившегося в его способностях начальника.   Проблема эта опасна тем, то она еще и самоукрепляющаяся. Медленно, неуклонно, виток за витком положение ухудшается уже без вашей «помощи», как растет снежный ком, катящийся под горку.

Саму болезнь мы вроде описали, но прежде чем искать методы лечения, а, еще лучше, профилактики, стоит выявить причины сего заболевания. В первую очередь имеет смысл поговорить о представлении так называемого «плохого работника». Исследования в соответствующей области показывают, что подавляющее большинство руководителей характеризуют его так:

  • - решая проблему, не проявляет инициативу;
  • - не хочет самостоятельно принимать решения, выполняет только прямые обязанности;
  • - человек  ограниченный;
  • - не любит ничего нового, предпочитает проверенное, а, заодно, и устаревшее, не предлагает ничего нового сам.

Большинство руководителей делит своих работников на “своих” и “чужих”

Я думаю, никто не станет отрицать, что практически все руководители по-разному относятся к хорошим и плохим сотрудникам. Более того, почти 90% начальников разделяют своих работников на «плохих» и «хороших». Впрочем, выглядеть это может как на «чужих» и «своих». «Свой» – это тот, которому можно доверять, давать определенную свободу в действиях, с ними можно побеседовать по душам, их чаще поощряют. «Чужие» – буквально наемные рабочие, за которыми глаз да глаз. Пока они работают, их не замечают, а если замечают, то только промахи и недочеты. Такие люди держатся на дистанции, отношения с ними «чисто рабочие», управление более формальное – это просто рабочая сила, которой платится зарплата.

Почему так получается? Откуда такое разделение? Так проще, так поступают все, это обычный и нормальный социальный прием. Точно так же мы делим всех людей на родственников, друзей, знакомых, врагов.  Навесил ярлык и все сразу проще и очевиднее. Всем нам проще ориентироваться в жизни, начальнику удобнее определиться с тем, кто на что способен и соответственно распределять задания. Согласно все тем же исследованиям, ярлык на человека, если он совершенно посторонний, навешивается в течение первой рабочей недели.  Но сейчас для нас главное другое – все это разделение вполне осознано. Понимает ли сам руководитель, что разделил людей на «классы»?

Инициатива? У этого? Да за ним глаз да глаз!

Вполне понимает. Практически каждый из них говорит, что за некоторыми работниками «глаз да глаз». Кто-то следит, чтобы работник не навредил, кто-то из самых лучших побуждений старается помочь, но результат один. Как только человек попадает в такую категорию, его судьба в конкретном коллективе чаще всего предрешена – если он не был таким, каким показался, он им станет.

Продолжение следует.

Оставьте свой отзыв